岗位价值评估方案 (8篇精选)

岗位价值评估方案 第1篇

下面以国内某公司为例,简单介绍其在应用因素评价法岗位价值评估的整个操作过程。
1.绘制岗位管理系统图,即根据公司的组织结构和发展目标确定岗位设置,清晰描述各个岗位之间的相互关系。
2.进行岗位分析,编写岗位说明书。在进行岗位调查时,采用问卷法、面谈法和观察法相结合的方式。在获得有关岗位工作的完整信息并对之加以整理分析之后,编写岗位说明书。
3.成立岗位评估小组。评估小组的成员包括外部专家、公司高层管理人员、人力资源部经理、公司其他中层管理人员、被评价岗位的岗位代表等。
4.选择标准岗位。对岗位进行分类
5.制订岗位评价指标体系。在岗位分类基础上,为各个职系选择岗位评价指标,对各个指标进行明确定义,并赋予其相应的权重,然后为各个指标分级,为每个指标的每一个等级/层级分配分数,其中,分数的分配采用了均衡权重法,岗位评价的最低分总和为100分,最高分总和为1000。以管理类岗位为例,其岗位评价指标体系见表3。
6.对标准岗位进行评价打分。根据岗位评价指标体系中的每一个指标的定义和评分标准,由岗位评价小组的成员各自独立地为标准岗位进行打分。
7.评价得分汇总处理。将各评定人员对标准岗位的打分结果汇总并平均之后,即可得到每个标准岗位的最后得分。对这些最终得分进行高低排序,并按照一定的等级划分标准,如处于100-300分的为第一等,第一等中处于100-150分的为第一级,可以得出各个标准岗位在企业岗位价值体系中的位置和应得分数。
8.其他非标准岗位的评价。将其他非标准岗位比照标准岗位,
确定其在岗位价值序列中的位置和应得分数。
9.反馈调整。将岗位评分及等级划分结果反馈给员工
,对于存在明显偏差或不合理之处的岗位,提交岗位评价小组讨论,并重新进行打分,给予适当的调整,最终确定企业完整的岗位价值序列。

岗位价值评估方案 第2篇

职位评价是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。职位评价的结果将直接应用在薪酬体系建立中，是划分薪酬等级的依据，是确定职位薪酬等级的依据，是建立内部公平合理的薪酬结构的基础和关键环节。 一、职位评价的意义 1、确定职位级别的手段：职位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量职位间的相对价值。职位评价是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 2、建立薪酬内部公平性的基础：职位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。在通过职位评价得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评价体系(如HAY系统、CRG系统)，由于采用的是统一的职位评价标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。当然，职位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似职位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。建立职业发展和晋升路径的参照系

岗位价值评估方案 第3篇

岗位评价方法： 排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列；来确定岗位等级的一种工作评价方法。 分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建立一连串的劳动等级，给出等级定义；然后，根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去，直到安排在最后逻辑之处。 分类法不同于排列法，劳动等级是预先决定并建立的，然后参考岗位工作的内容对其分级。 因素比较法，在因素比较法中，最重要的是先决定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表；其余工作以此表为尺度决定其地位。 计点法，也称点数法、点体系，我国也有称之为计分法的。 计点法是当今工业中最广泛使用的工作评价方法。 岗位评价方案设计的步骤 （一）明确薪酬政策 岗位评价方案的设计要在薪酬政策的指导下进行，如“向关键岗位倾斜”还是向“苦、脏、累、险的一线倾斜”。 （二）确定岗位评价要素、因素极其重要程度 将各类岗位对职工的要求和影响综合归纳为劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动条件四项（一级评价指标），在此基础上分别确定评价因素（二级评价指标）。 （三）确定评价标准 一般采用等级评价量表，针对每一个评价因素分为若干个等级，相应制定评价标准. （四）对各要素、因素、等级配点

岗位价值评估方案 第4篇

岗位价值评价有很多方法，比较常见也较为科学的是要素计点分级法

具体运用，网络上有很多资料，这里就不细说了。
简单的来说，就是把不同岗位中的相关要素赋予不同权重，依据岗位工作中该要素的不同重要性，综合得出分值，这个过程，就是要素计点分级法的岗位价值评价。

岗位价值评估方案 第5篇

http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2007/69920.shtml

http://www.leadshop.com.cn/www/academy/academy-

http://www.linkshop.com.cn/web/ArtList_Jygl.aspx?ClassID=43

hr/academy-hr-post/06131135210.htm

http://www.leadshop.com.cn/www/academy/academy-finance/academy-finance-shouyin/11301614549.htm

http://www.cnwenmi.com/Article/GongWen/fayj/200612/50520.asp

http://www.cnwenmi.com/Article/GongWen/fayj/200612/50518.asp

岗位价值评估方案 第6篇

岗位评估，就是通过对某个岗位(非个人)多方面的分析，评定其对企业价值的大小和重要性的高低。 岗位评估一般由岗位评估小组通过因素评分法来评定。岗位评定小组由公司内熟悉业务的主要领导、相关部门的负责人和人力资源部相关人员组成。 如果企业处在发展很成熟的行业，可参照此行业通用岗位价值评估结果和岗位的市场普遍价格情况，同时结合企业的实际情况，对岗位价值进行评估。
岗位评估的理念和操作要点
岗位评估方法虽然是种类繁多，但是它们存在着共同的理念。首先，我们必须找到正确的评估要素。那么这些评估要素从哪里来呢？通常的考虑是从“做多少事”、“任职资格”和“工作环境”三方面来提取。这两点考虑在各种评估方法中是共通的。 无论采用哪种评估方法，要想获得成功，有一些操作要点必须引起充分的重视。 首先要注意的是方法的适用范围问题。 每种方法都有最优的适用范围，如排序法适用于50人左右的小企业；分类法多用于军队、政府部门、管理部门；点数法则广泛适用于企业等等。 其次，沟通是职位评估过程中的关键。 不少企业职位评估的结果难以获得员工的认同，问题出在哪里？很重要的一点是：管理者缺乏与员工深入的沟通。沟通应当存在于事前、事中和时候三个阶段。 最后，职位评估的调整。 职位评估系统并不是一成不变的，它应该是动态的、发展的。当企业战略、组织结构、劳动力市场供需等因素发生变化时，职位评价也应该适时修正和调整，否则，职位的相对价值就不能够准确评估，在此基础上制定的薪酬也是不公正的。 另外，在职位评估过程中，无论哪一种方法，都必须注意一些关键的技术问题：第一，良好的职位分析是职位评估的基础；第二，关键职位的选择、评估要素的选择、要素等级划分和要素权重是职位评估中必须把握的关键环节。

岗位价值评估方案 第7篇

目前，岗位价值评估的方法主要有五种：
Mercer--美世（CRG）评估法
Hay group--海氏评估法
Hewitt Associates---翰威特
Watson Wyatt---华信惠悦
28因素法
较为常用的是美世、28因素法。
更细分的简单两种方法：
（1）分类法（classification）分类法是将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。
（2）简单排序法（simple ranking plans）简单排序法是根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。
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岗位价值评估方案 第8篇

岗位评价也叫工作分析。
工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。
工作分析的内容
工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。
工作描述
工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面： 1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。 2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。 3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。 4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。 5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。
工作说明书
工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面： 1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。 2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。 3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。
工作分析的实施过程
1、筹划准备阶段 1）确定分析目的； 2）制定分析计划； 3）组建分析小组； 4）选择分析对象。 2、信息搜集阶段 1）收集背景资料 2）确定信息类型； 3）选择搜集方法； 4）沟通搜集对象。 3、资料分析阶段 1）审查工作信息； 2）分析工作信息。 3）总结工作信息 4、结果完成阶段 1) 编写工作说明书 2）进行总结 5、应用反馈阶段 1）宣传 2）贯彻 3）应用 4）改革 5）完善
工作分析的流程
工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：计划、设计、分析、结果、运用指导。 1、计划： （1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决主要问题。 （2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力； （3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加） 2、设计： （1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性； （2）选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定； （3）作好时间安排，制定分析标准； （4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编） 3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析： （1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达； （2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析； （3）工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析； （4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。 具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性的分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。 4、结果： 工作分析结果的表述，有五种形式： （1）工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明； （2）工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明； （3）工作规范，主要以职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。 （4）资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明； （5）职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的说明。 5、运用： 通过工作分析，将职位划分为不同的类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础与依据。6、应用性原则。