护士长年终总结 (8篇精选)

护士长年终总结 第1篇

原发布者:华美信息

企业绩效考核方案第一章总则 第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则第一章总则第一条为提高公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条适用范围本办法适用于公司全体员工。第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1.月度绩效奖金的发放；2.年度绩效奖金的发放；3.薪酬等级的调整；4.岗位晋升及调整；5.员工培训安排；6.先进评比第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条月度绩效考核(一)绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标

护士长年终总结 第2篇

1、设定公司的绩效奖金包，绩效奖金基数等于公司所有员工绩效奖金之和，绩效奖金包与公司的销售任务完成率挂钩；
公司绩效奖金包=公司绩效奖金基数*销售任务完成率
员工的月度绩效奖金=公司的月度绩效奖金包*员工的月度绩效工资标准*员工月度考核结果*月度出勤时数/∑全体员工的（个人月绩效工资标准×个人月考核结果×个人月出勤时数）
这种方式适于小规模公司，员工通过努力可以达成超额完成销售任务。
2、分部门设定奖金包，部门绩效奖金包基数等于部门所有员工绩效奖金之和，部门绩效奖金包与公司的销售任务完成率、部门负责人的月度考核结果挂钩；
销售部门绩效奖金包=销售部门绩效奖金基数*（销售任务完成率*70%+部门负责人考核结果*30%）
生产部门绩效奖金包=生产部门绩效奖金基数*（销售任务完成率*60%+部门负责人考核结果*40%）
职能部门绩效奖金包=部门绩效奖金基数*（销售任务完成率*40%+部门负责人考核结果*60%）
员工的月度绩效奖金=部门的月度绩效奖金包*员工的月度绩效工资标准*员工月度考核结果*月度出勤时数/∑部门全体员工的（个人月绩效工资标准×个人月考核结果×个人月出勤时数）
这种方式适于较大规模公司，员工通过努力可以达成超额完成销售任务，综合可考虑各部门对于销售贡献影响的贡献度。

护士长年终总结 第3篇

第一条目的 1、鼓励员工的工作积极性，有效改进员工工作绩效。 2、发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。 3、促进员工人事升迁、奖惩、调整工资依据。 4、促进主管与员工之间的了解。 第二条适用范围 1、适用于各项目部工作人员 2、适用于机关工作人员 3、其他单位依照本办法制定相应绩效考核办法 第三条考核依据 根据职工在被考核期间的工作成果与表现为依据，各单位主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。 第四条考核原则 考核要求客观公正，各单位对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量工作成果及进步成长情况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。 考核方式方法 本绩效考核办法采取了评级量表法［详见绩效考核表1-6］，对公司所属员工进行考核，按照工作性质及专业分类如下： 层次类别适用考核表考核 时间考核 周期 高层 管理副总表一年末年度 项目经理表二年末年度 中层 管理机关业务主管表三年末年度 机关职员表四年末年度 项目副总、总工表五项目结束或年末项目或年度 项目管理人员表五项目结束或年末项目 项目技术人员表五项目结束或年末项目 基层 操作一般员工表六项目结束项目结束或工作任务结束 考核程序 1、向所属员工宣传考核的目的、意义和做法，特别应让考核人与受考核人了解。 2、采取先基层后中层，逐级考核的方式，项目部工作人员(除项目经理)在项目结束或工作任务结束时，由其上级直属主管逐级填写绩效考核表。机关人员则在年度末统一组织年度绩效考核。所谓直属主管是指员工所在基层项目部的班组长、技术主管及项目经理、部门经理等直线人员。 3、评审委员会评审：由员工各单位主管对员工的考绩进行考评以后，应送评审委员会进行一一复核评审，评审委员会主要对员工的考核进行复核，使员工的考核更加公平、公正。 4、主管核定：公司主管领导有最后决定权。如对评审委员会的考核决议有异议，可以交还评审委员会复议。 5、考核反馈：将考核结果反馈给员工，如对考核的结果有异议，或认为不可接受的话，可以书面申辩理由，列举事实，向评审委员会提出复审要求，若经评审委员会调查、讨论后，认为无须改变原考核决议的话，可呈主管核定后维持原议；若认为申请复核者有理由，则请主管核定后，改变原考核决议；若反映意见较为集中，则追究其直属主管责任。 6、考核结果存档：考核结果书面说明正本由人事部门保存至个人绩效档案，复印本由编制所在单位保管。 考核结果的运用 考核结果作为晋升工资或项目结束时发放奖金的依据。 具体办法由各项目部根据事实情况自行拟定。 考核结果作为晋升、调职、职称评聘的依据。 考核结果四等(含)以下的，取消其当年的职称评聘(包括工人技师)资格。 连续两次考核一等的，评聘技术职称时优先考虑。 作为上岗的依据 绩效评定有一次为四等的人员回培训中心待岗至少半年，绩效评定连续两次为四等或一次为五等的人员回培训中心待岗。 作为安排员工参加公费学历学习、培训的依据。 绩效评定二等(含)以上的优先安排公费学历学习、培训，以提高和更新科技和管理知识。 条作为评先、评优的依据 绩效评定二等(含)以上的年底作为评先、评优的根据。 此办法下发后，其它绩效考核表同时废止。

护士长年终总结 第4篇

中小企业绩效考核制度
一、 绩效考核的基本原则
1、公开、公平、公正原则；
2、德、能、勤、绩、廉全面考核，以绩为主原则；
3、定性和定量相结合原则
二、绩效考核的基本内容
绩效考核以公司员工履行岗位职责的情况为基础，综合评定德、能、勤、绩、廉等方面表现，重点考核以下情况。
1、围绕公司信贷业务为中心，完成相关工作情况；
2、本职岗位目标任务、重点难点工作完成情况；
3、自身勤、廉情况；
4、服务对象投诉、合体员工测评情况。
各部室根据工作职责和岗位目标责任制的要求，结合当年信贷业务为中心和重点工作，科学合理地细化考评内容，建立符合本公司信贷业特点、分类分层次的量化考评办法。
三、 考核方法与程序
1、成立绩效考核小组。绩效考核小组由公司领导、综合部行政人员等等组成，在公司总裁办领导下开展工作。
2、制定本公司绩效考核具体实施方案，并报公司总裁办审核同意后实施。
3、建立工作实绩月、季度台帐。综合部行政人员将履行岗位职责及主要工作完成情况如实填写在《绩效情况登记表》上，由公司绩效考核小组审定后综合部负责绩效考核成员负责备案。
半年初评。每半年由公司绩效考核小组组织全体工作人员进行述职，根据个人绩效情况，确定半年绩效考评结果等次。
年终总评。结合年度考核及领导班子年度考核进行。由考评小组提出绩效考评等次意见，交公司总裁办审定后报综合部备案。
4、公示。对拟确定为优秀等次的考核对象进行公示。公示结束后履行报批手续。
5、确定考核对象等次，将考核结果通知本人。
四、 考核等次的确定
公司员工绩效考核总分100分，由四部分组成。
1、岗位目标任务、重点难点工作完成情况占50分；
2、领导评估情况占20分；
3、全体员工测评情况占20分；
4、平时督查抽查情况占10分。
考核结果分为优秀（90分以上）、良（89－70分）、一般（69－60分）、差（60分以下）四个等次。
员工绩效考核被评为“优秀”等次的人员数不超过本公司参评人数的20％。
五、 建立绩效考核奖惩制度
1、绩效考核奖励标准公司员工考核办法执行。
2、绩效考核被定为“一般”等次的员工，下年度不得作为各级各类评比表彰的推荐人选。绩效考核当年被定为“差”等次的，扣发当年年终一次性奖金的90%，并对其岗位（职务）作相应调整，实行离岗培训。
3、绩效考核的结果是公司员工年度考核和评定等次的重要依据。年度考核“优秀”等次人员，应从绩效考核“优秀”等次人员中产生。绩效考核被确定为“差”等次的人员，年度考核原则上定为“不称职”、“不合格”等次。

以上资料希望能帮到你！

护士长年终总结 第5篇

企业绩效考核常用六种方法

一、评级量表法：

评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。

二、等级鉴定法：

1．概念

又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。

2．实施过程

在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。

3．优点

这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低

三、强制分配法：

1．概念

所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。

2．实施过程

（1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。

（2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。

（3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

（4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均得分。

（5）用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价分。评价以“1”为标准，明显大于“1”的员工可以得B或者A等级的评价，为“1”的员工可以得C等级的评价，而小于“1”的则得D甚至E等级的评价。

3．优点

可以克服评价者过分宽容或过分严格的缺点，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。

4．缺点

如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满

四、要素评定法

概念：所谓要素评定法就是赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵（即评语），使之更加直观、具体和明确。

五、目标管理法

1．概念

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

2．实施过程

战略目标设定。考评期内的目标设定首先由组织的最高层领导开始，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标以及短期工作计划。

（1）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。

（2）实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，留出专门的时间对目标进行回顾和分析。

3．优点

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合于对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。

4．缺点

目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据

六、360度考核法

1．概念

360度评价法是近年来人力资源管理常用的一种评价方法，也叫360度反馈法或多源评价法。它是指在一个组织中，通过所有了解和熟悉被评价者的人，即由同事、上级、下属、顾客以及其他部门人员作为评价者来评价员工绩效，然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断，形成最终评价结果。

2．实施过程

（1）发起。员工或经理均可发起，双方都采取一种主动的方式，有利于双方的有效合作。

（2）落实考核评估人员，准备考核评估。在落实考核评估人员中，员工和经理应就考核评估人员达成一致，以避免双方对评估结果的误解。经理和员工分发考评表格给评估人员。

（3）进行考核评价。考评人员根据有关评估标准填写360度评估表，并把表交给经理。人力资源部应把握评估标准的一致性，并做好标准的制定与监督。

（4）经理收集并总结资料数据，这些数据信息为经理如何有效管理员工提供了依据。

（5）经理和员工经过讨论就发展的行动达成一致。按照开诚布公的原则，经理将结果告知员工，并与员工讨论业绩，以发展的眼光对待结果。人力资源充当顾问的角色，并在意见不一致时从中协调。

（6）评估总结，制定行动计划。360度全方位总结，并存入员工考核档案。

（7）促进员工发展。行动计划是员工能力发展的一部分，只有员工能力的发展，才能不断推动员工绩效改进，并能成功地开始下一轮考核。

3．优点

运用了心理学、心理统计学、社会学、组织行为学、管理学、人力资源管理理论等多学科的理论和技术，多角度、多来源地对组织及个人绩效做出评价。该模式是对传统模式的挑战，具有传统模式没有的优势。这种评价方式可以提供全面、公正、真实、客观、准确、可信的信息。从员工个人角度看，通过评价，可以了解自己在职业发展中存在的不足，从而激励个人努力工作，创造更好的业绩，从组织角度看，可以从更多的渠道了解被评者的绩效信息，对其作出客观的评价。而且360度评价结果有多种用途，因为信息来源多，使得其评价结果比其他评价方法更准确、可信，可以被广泛应用在奖励、薪酬管理、职务晋升以及个人职业开发等各种管理实践中。

4．缺点

实施成本高，收集和处理的信息量大，对评价进行专门的训练等。此外，因为评价信息来自站在不同角度、处于不同职位的所有评价者，可能发生不同评价者之间的意见冲突。同时，如何保证评价的客观性，有效剔除不客观的信息和评价，以及如何将评价信息与个人绩效提升有机结合等，都是比感和较敏重要的问题

护士长年终总结 第6篇

绩效高低并不能判读这个人是否要升职，有些员工管理能力不足，善于执行，他们适合向专业技能方面发展，不一定就适合做领导。 绩效考核的目标是绩效提升，提升员工的绩效，让企业开足马力快速发展。 SNS理念的绩效管理，区别于传统的只是绩效考核，更注重绩效提升。不仅重视考核流程，更关注管理实效。借助SNS沟通协作平台，您会发现，刚性的月度、季度、年度等绩效考核节点将被上下级间实时、便捷、频繁的绩效沟通所取代。通过推动全员参与绩效管理过程，系统将考核、执行和反馈有机结合起来，提高绩效管理效率，提升全员绩效，最终将人才资本转换成商业成果！

护士长年终总结 第7篇

员工绩效考核内容工作态度1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
2 工作从不偷赖、不倦怠
3 做事敏捷、效率高
4 遵守上级的指示
5 遇事及时、正确地向上级报告基础能力6 精通职务内容，具备处理事务的力
7 掌握个人工作重点
8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作
9 严守报告、联络、协商的原则
10 在既定的时间内完成工作业务水平11工作没有差错，且速度快
12 处理事物能力卓越，正确
13 勤于整理、整顿、检视自己的工作
14 确实地做好自己的工作
15 可以独立并正确完成新的工作责任感16 责任感强，确实完成交付的工作
17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对
18 努力用心地处理事情，避免过错的发生
19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策
20 做事冷静，绝不感情用事协调性21 与同事配合，和睦地工作
22 重视与其他部门的同事协调
23 在工作上乐于帮助同事
24 积极参加公司举办的活动自我启发25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能
26以广阔的眼光来看自己与公司的未来
27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行

护士长年终总结 第8篇

各公司经营和管理不同，因此考核内容和方法也应当不同，但一般你提到的有关部门考核内容有：
1、品质部：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等；
2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等；
3、销售部和外贸部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等；
4、生产部：产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。
另外在制定考核办法时应当注意：一是：设定目标要准确（如：目标设定要有依据）；二是：可操作性要强（如：实施过程不能太繁琐）；三是：考核方法可行（如：考核方和被考核方都能接受）。